Il lato oscuro della cultura organizzativa
Articolo di Lorenzo Rizzieri - Psicologo del Lavoro e delle Organizzazioni
“La formazione non costa – al contrario paga! Lo sviluppo delle risorse umane è un investimento, non un costo.”
E’ raro trovare qualcuno che ci creda. Anche tra chi ci crede è altrettanto raro trovare chi ritiene che il valore della formazione possa essere calcolato. Le ragioni più comuni possono essere:
- I costi della formazione sono noti ed espressi in euro, ma i benefici sono spesso soft, intangibili, soggettivi e difficili da quantificare e convertire in euro. E’ già problematico riuscire a far partecipare le persone ai corsi: non è possibile tenerli impegnati ulteriormente per ottenere dati che dimostrino l’efficacia del programma.
- I costi si conoscono subito ma non i benefici che hanno bisogno di tempo per arrivare.
- Non c’è né il tempo né la possibilità in azienda di condurre un’analisi costi-benefici.
- Meglio non misurare gli esiti della formazione per non rischiare di danneggiare la funzione risorse umane – se poi non siamo un profit-center perché preoccuparci di questi aspetti?
- Non si possono davvero comprendere tutte le ragioni che spingono le persone ad agire in determinati modi al lavoro. E poi come si fa a capire quali di esse sono correlate – positivamente o negativamente – alla formazione?
- Raccogliere dati sul valore in euro della prestazione è un atto che invalida una ricerca di questo tipo già nel momento stesso in cui viene iniziata.
Questo articolo riporta alcune esperienze reali in cui è stata concretamente dimostrata l’assoluta credibilità della frase d’esordio di questa introduzione. E’ risaputo che i questionari di fine corso, detti anche “happiness sheet”, forniscono un puro “indice di gradimento” dei partecipanti ad un corso, nel quale si sono magari divertiti o sono stati colpiti dalla capacità del trainer; ma tutto questo non significa che essi abbiano appreso ciò che è stato fornito dalla formazione. L’indice di gradimento è certamente un fattore importante per indurre apprendimento nei partecipanti, ma non è assolutamente correlato ai reali risultati in termini di applicazione dei contenuti appresi e soprattutto in termini di ritorno dell’investimento in qualità di risultati di business. La rilevazione di quanto un intervento ha reso anche in termini economici richiede un’analisi attenta e continua a partire dalla fase di progettazione dei programmi di sviluppo, per una durata complessiva di diversi mesi, fino anche ad un anno e oltre.Rammentiamo il noto modello dei quattro livelli per la valutazione della formazione secondo Donald Kirkpatrick. A partire dalla raccolta delle reazioni dei partecipanti al termine di un corso, la formazione deve essere valutata successivamente nel tempo. La tabella che segue riassume i livelli della valutazione e le domande alle quali ciascuno di essi deve rispondere.
I LIVELLI DELLA VALUTAZIONE DI KIRKPATRICK
Livelli Domande alle quali rispondono
1.REAZIONE ⇒ Il programma è piaciuto ai partecipanti?
2.APPRENDIMENTO ⇒ Che cosa hanno imparato effettivamente?
3.COMPORTAMENTO ⇒ I partecipanti hanno cambiato il loro comportamento in funzione di ciò che hanno appreso? Sono diventati più competenti?
4.RISULTATI ⇒ I cambiamenti comportamentali hanno avuto un effetto positivo sul lavoro /sul business? Quanto valore hanno prodotto?
La grande maggioranza delle aziende si ferma alla valutazione del primo livello e raramente arriva al secondo. Gli altri due livelli – 3 e 4 – non sono quasi mai considerati, pur rappresentando il valore reale della formazione per l’azienda.
Questo articolo non può contenere la complessa analisi e dissertazione sui fattori che influenzano la valutazione della formazione e il ritorno dell’investimento che essa ha richiesto, ma fornisce qualche esempio di come tali fattori possano essere applicati nella realtà operativa.
Un problema chiave che si pone nella valutazione dei risultati di un intervento di sviluppo e formazione è come valutare le conseguenze di quest’ultimo: essi sono fondamentali per la performance, ma richiedono molto tempo prima di produrre risultati o è difficile predirli.
Valutare dei risultati implica individuare indicatori delle prestazioni attese che evidenzino il miglioramento delle capacità di individui, processi e sistemi aziendali e per garantirne una maggior efficacia ed efficienza in futuro. Per esempio, se si stabilisce che il miglioramento della capacità di comunicare di un gruppo di venditori è correlato ai loro risultati di vendita, un indicatore chiave sarà l’aumento delle vendite stesse:
capacità di comunicare ⇒ aumento delle vendite
In realtà, l’aumento delle vendite desiderato, implica non solo lo sviluppo delle competenze di comunicazione e/o vendita erogabili in aula, ma un intervento più articolato, ad esempio:
capacità di comunicare ⇒ progettazione del sistema di sviluppo + sistema di ricompense adeguato ⇒ aumento delle vendite
Molti responsabili dello sviluppo delle risorse umane ritengono complicato misurare questo processo. E’ comunque importante ricordare che:
- L’azienda deve rivolgere la sua attenzione non solo alla formazione ma anche a tutte le altre variabili organizzative e di mercato nelle quali il programma di sviluppo si inserisce;
- Lo sviluppo di un’azienda forte e competitiva richiede un’intensa focalizzazione sull’ identificazione e sulla valutazione dei fattori che influenzano la performance;
- La definizione di quali fattori influenzano maggiormente la performance e i conseguenti risultati, fornisce importanti indicazioni sulle decisioni e sui piani aziendali.
A seguire viene riportata un’esperienza di valutazione della formazione.
Situazione e obiettivo del programma di formazione e sviluppo
Un’azienda retail di capi d’abbigliamento sta subendo un calo del fatturato di vendita e ne attribuisce le cause principali ai comportamenti degli addetti commerciali nella loro interazione coi clienti.
È stato così progettato un programma di miglioramento delle skill di vendita per 48 addetti commerciali che lavorano in 3 negozi (stores) diversi. Il programma è stato strutturato come segue:
- un corso di formazione della durata di due giornate d’aula;
- successivamente all’aula, sono state previste tre settimane di applicazione dei contenuti del corso “on-the-job” (al lavoro nei tre stores);
- dopo circa un mese, sono stati condivisi e discussi i risultati con i partecipanti in una giornata di follow-up.
Metodologia per la valutazione del programma
Per la misurazione dei risultati della formazione si è deciso di utilizzare una “Control Group Analysis” ovvero il confronto delle prestazioni tra il gruppo di partecipanti ed un gruppo equivalente di altri addetti commerciali che non aveva seguito il programma formativo in questione. Di seguito, i risultati per ciascuno dei quattro livelli del modello di Kirkpatrick.
- Risultati del livello 1: reazione dei partecipanti al termine del corso
Al termine del corso di formazione, sono stati distribuiti dei questionari a scelta dicotomica (“si-no”) per chiedere il feedback immediato ai partecipanti. Di seguito le domande poste e i relativi risultati:
Domanda Si %
a)I contenuti del programma hanno conseguito gli obiettivi previsti? 86%
b)I materiali formativi sono stati rilevanti per conseguire gli obiettivi? 88%
c)Il programma di formazione è stato utile per migliorare le sue competenze? 90%
d)Gli esercizi e le skill trasferite dal programma sono praticabili? 78%
e)Il formatore è stato in grado di trasferire a sufficienza i contenuti attesi? 82%
- Risultati del livello 2: apprendimento dei partecipanti dopo il termine del corso
Dopo circa tre mesi dal termine del corso, tutti i partecipanti sono stati osservati mentre lavoravano. La valutazione sì è focalizzata sui 5 comportamenti osservabili, ritenuti essenziali per vendere con successo, al centro del programma formativo. La totalità dei partecipanti ha dimostrato di mettere in atto i 5 comportamenti essenziali alla base delle skill di vendita trasferite.
- Risultati del livello 3: cambiamento dei comportamenti dei partecipanti
Dopo circa un anno è stato chiesto ai responsabili dei partecipanti (store managers), ai dipendenti stessi e agli HR manager che seguono i negozi personalmente, se i comportamenti commerciali erano effettivamente cambiati. Ecco il risultato:
Ha utilizzato le skill trasferite dal programma
Del tutto d’accordo D’accordo Né d’accordo né in disaccordo Non d’accordo Del tutto in disaccordo
78% 22% 0% 0% 0%
Con quale frequenza utilizza le skills
Con ogni cliente Con almeno 1/3 dei clienti Parecchie volte ogni gg Almeno una volta ogni gg Almeno una volta alla settimana
52% 26% 19% 4% 0%
- Risultati del livello 4: effetto sul business dei cambiamenti comportamentali
Nella seguente tabella, è riportato il risultato del gruppo “formato” rispetto al gruppo di controllo. Il calcolo finale è stato effettuato su 46 partecipanti invece dei 48 di partenza, in quanto due partecipanti si sono dimessi dall’azienda a percorso iniziato.
Fatturato di vendita medio settimanale nell’arco di un anno del gruppo di dipendenti formato (12 mesi)
Euro 12.075
Fatturato di vendita medio settimanale nell’arco di un anno del gruppo di dipendenti non formato (controllo) – (12 mesi)
Euro 10.449
Differenza fatturato in euro +/- del gruppo formato rispetto al gruppo di controllo
Euro + 1.626
Differenza fatturato in % percentuale +/- del gruppo formato rispetto a quello di controllo
Euro+ 15,56%
Annualizzazione benefici economici conseguiti in seguito al programma formativo Risultato
Fatturato di vendita medio settimanale in 1 anno del gruppo di dipendenti formato € 1.2075
Fatturato di vendita medio settimanale del gruppo di dipendenti non formato € 10.449
Aumento medio settimanale delle vendite dei dipendenti formati € 1.626
Profit Contribution (2% delle vendite di ogni negozio) € 32,50
Miglioramento totale settimanale del fatturato di vendita (x 46 partecipanti) € 1.495
Totale annuale dei benefici conseguiti (x 48 settimane) € 71.760
Totale dei costi del programma di formazione e sviluppo
Item Costo
Compensi per i formatori per tre corsi a € 3.750 € 11.250
Materiali per la formazione a € 35 ciascuno per 48 partecipanti iniziali € 1.680
Pasti e rinfreschi per tre giorni a € 28 per ciascun partecipante € 4.032
Facilities (aula, proiettore, ecc.) per 9 giorni a € 120 ciascuno € 1.080
Fermo attività lavorativa in salario dei partecipanti corrispondente per 9 giorni € 12.442
Altre spese di coordinamento e valutazione€ 2.500 Costi totali € 32.984
La proporzione benefici/costi si ottiene dividendo i benefici per i costi mediante questa formula:
Benefits-Costs Ratio (BCR) = Benefici economici / Costi del programma
Nel nostro caso: BCR = € 71.760 / € 32.984 = 2,18%
Il ritorno sull’ investimento (Return-On-Investment = ROI) si basa sui benefici netti (benefici economici meno i costi) divisi per il costo del programma di formazione. La formula è la seguente:
ROI (%) = (Benefici netti / Costi) x 100
Nel nostro caso: ROI (%) = [(€ 71.760 – € 32.984) / € 32.984] x 100 = 118%
Un ROI del 118% significa che per ogni euro speso per questo programma formativo, l’azienda ha avuto un ritorno economico aggiuntivo di altri 1,18 euro.
Ci sarebbero da aggiungere una serie di benefici intangibili, difficili da calcolare, come la motivazione dei dipendenti, il team work, la maggior soddisfazione dei clienti, l’immagine aziendale, ecc.
Conclusioni
Sono disponibili molte metodologie per misurare il ritorno sull’ investimento della formazione. Tuttavia, è necessario sottolineare che la formazione può garantire ciò che “può essere appreso” e non quello che “verrà fatto”; così come non va confuso l’apprendimento con la performance e i risultati.
Apprendere
=
capacità di fare
⇒ capacità di fare + rinforzo dell’ambiente
=
cambiamento della performance
⇒ cambiamento della performance + corrispondenza ai propri bisogni + condizioni esterne favorevoli
=
risultati
Quindi, per ottenere dei risultati e il ritorno sull’ investimento è necessario poter agire sull’ ambiente e sulle condizioni interne dell’azienda, che influiscono sul gruppo obiettivo. Gli obiettivi misurabili vanno definiti dal formatore congiuntamente con i responsabili organizzativi dei partecipanti e poi ridefiniti con i partecipanti stessi; infine vanno concordati con i responsabili e deve essere garantito il loro impegno nel monitorare lo sviluppo e nel fornire adeguati sistemi di supporto (organizzazione congruente). Per assicurare il raggiungimento dei risultati attesi è fondamentale che i responsabili stessi si impegnino in prima persona nel mettere in atto comportamenti specificamente rivolti a questo obiettivo.
